L'impossible SWOT de l'A380

A lire la presse, l’A380 aura été un échec commercial et la fin est proche, même si Emirates pourrait lui octroyer un sursis.

Alors que le produit est excellent, l’avion plébiscité par ses passagers. Mais nous avons un bon marqueur de cette réalité commerciale : on nous sort l’explication traditionnelle des échecs industriels, « il est arrivé trop tôt !». JMM (et bientôt Drahi ?) nous avait déjà expliqué qu’il avait eu raison trop tôt.

Beau cas. Qui mérite d’être regardé.

Le marché visé était celui des grandes compagnies exploitant des « grosses » routes, i.e. longues et volumiques, celles qui alimentent de gros aéroports qui sont des « hubs ». Nous étions dans un contexte d’optimisme économique, avec en vue un fort développement du transport aérien, particulièrement pour la clientèle loisir. Avec en perspective une extrapolation de ce qui était alors « successfull » :

• Le « bon » modèle était celui des gros « Hubs » qui faisaient le succès d’American Airlines à Dallas ou de British Airways à Londres. Et il restait le pré carré des grandes compagnies occidentales.

• Pendant que les Low Cost restaient cantonnés aux court et moyen-courriers, en développant un peu le « point à point ».

Ce qui générait un besoin important d’avions gros porteurs pour ces « grosses » routes (longues et volumiques) alimentant les hubs. Le besoin était estimé à 1 400 avions en 20 ans. Avec deux facteurs favorables supplémentaires : une sous-capacité aéroportuaire, particulièrement aiguë pour quelques gros aéroports, et le besoin de renouveler rapidement une flotte de B747 vieillissants.

Aujourd’hui, nous savons que tout ceci ne s’est pas passé. Qu’au lieu du développement du modèle du transport aérien existant, nous avons plusieurs ruptures. Sur fond d’un formidable développement de l’incertitude géopolitique post-2001.

Dans le détail : le marché a été divisé par 3 (moins de 400 commandes pour Airbus et Boeing sur ce segment) vs les 1400 escomptés. Pour deux raisons de contexte:

• Suite à l’augmentation brutale des incertitudes géopolitiques, les grandes compagnies ont joué la prudence, en se repliant sur la clientèle d’affaires, moins volatile, mais moins volumique.

• Avec pour conséquence une congestion des grands hubs moindre qu’escomptée.

Mais aussi parce que le jeu des acteurs s’est modifié :

• Le low cost est arrivé plus fort que prévu sur le long courrier, avec quelques « point à point » (évidemment les plus volumiques), qui ont contribué à dégonfler encore un peu plus les « grosses » routes des grandes compagnies.

• Pour adresser le remplacement du B747, Boeing a choisi de modifier son B777 en en augmentant la capacité de ce biréacteur), coupant l’herbe sous le pied du quadriréacteur A380.

• L’A380 a eu 2 ans de retard, pour des raisons de difficulté de mise au point de la fabrication. Il est arrivé en 2008, au lieu de 2006 comme prévu, en plein d’une crise financière qui a encore accentué la frilosité des grands opérateurs (et de leurs financeurs).

• La priorité a alors été donnée aux nouveaux biréacteurs, moins chers à exploiter que le quadriréacteur A380. Changement qui a encore aidé à arbitrer pour des capacités un peu réduites, mais moins risquées. D’ailleurs, l’A350 qui est un succès commercial et l’arrivée du B787 entérinent cette nouvelle direction du marché.

Dans ce cas, tous les « drivers » habituels sont à l’œuvre : l’environnement qui change, le jeu des acteurs qui surprend, les difficultés internes de l’entreprise. On peut essayer de les synthétiser dans un SWOT qui aurait été fait il y a 20 ans au lancement du projet, et jauger de qu’il en est à l’arrivée.

Nous voyons que les opportunités, construites sur la poursuite de tendances, ont fait faux bond. Et qu’en revanche, les menaces se sont concrétisées. Autrement dit, l’environnement n’avait pas été bien lu 20 ans à l’avance …

Pourtant, paradoxalement, l’A380 a grandement contribué au succès d’Airbus en général : en étant la preuve de la capacité d’Airbus à défier Boeing au cœur de sa gamme (le B747), il a assis la crédibilité de l’Européen. Et largement contribué au succès commercial de l’A350. Ce qui est invisible dans notre SWOT.

De ce petit exercice très factice, on peut donc tirer deux conclusions :

• un SWOT à long terme n’a aucun sens. Parce que la partie basse du SWOT (O et T) décrit un environnement existant, simplement prolongé, les opportunités et menaces étant prises en compte à leur niveau existant.

• Un SWOT trop partiel, sur un seul produit, n’a pas forcément de sens. En particulier les stratégies de gamme, dans lesquelles la chronologie est clé, ne peuvent pas facilement être logées dans un SWOT.

Le SWOT, est un bon outil pour mettre de l’ordre dans ses idées, pour établir un constat à date, sur lequel on peut bâtir un plan d’action à court terme. Ce n’est pas un outil de stratégie.