Des outils éprouvés pour traquer son "Market Product Fit"

January 8, 2018

 

 20 000 sites de e-commerce créés chaque année, à rapprocher des 500 000 créations d’entreprise annuelles: la digitalisation est en route, mais il y a encore beaucoup de chemin. Surtout quand 85% du CA du e-commerce est réalisé par 5% des sites.

C’est qu’il n’est pas si facile que cela d’être « successfull »!

 

Aller vite limite le temps pour la réflexion stratégique amont

Une recension rapide, uniquement sur la base des bons conseils donnés sur internet par les « constructeurs » de sites, dévoile que le travail en amont est largement sous-estimé. Même des prestataires qui vendent de l’exécution (création de sites, référencement, gestion de campagnes sortantes …) identifient comme majeure cause d’échec la faiblesse du travail amont sur la connaissance du marché et de ses clients. Peut-être parce que la démarche ressemble trop à celle d’un business hors-ligne : définition du périmètre concurrentiel, observation des concurrents, compréhension des comportements de ses propres clients. On y reconnait les étapes du process qui permet de construire son USP dans les règles de l’art du vieux monde.

 

Parce que cela implique un cycle de production incompatible avec l’exigence de rapidité du Nouveau Monde. Après tout, de même que l’ « AB Testing » remplace dans ce monde les tests consommateurs, un site internet peut être développé et mis en ligne en 1j, et après on voit … Ce calcul n’est pas absurde parce qu’effectivement entre l’idée et l’arrivée sur le marché un minimum de temps et de moyens a alors été dépensé.

 

C’est même conceptualisé sous la forme du MVP (« Minimal Viable Product ») par les tenants du Lean Startup (cf. le livre d’Eric RIES, fondateur du réseau social IMVU, par exemple). Cela se résume par « Start small, start now » plutôt que « Start big, start later ». L’idée est de tester son concept avec un produit minimal.

 

Quand le pivotage remplace la stratégie

Mais le risque est important. Par exemple, la très grande majorité des sites de e-commerce qui se lancent le font sur des niches, i.e. sur un marché relativement étroit, et mal occupé (le plus souvent uniquement par des généralistes). Dans ce cas, l’insight qui fonde leur USP est lié à la frustration de la niche de ne pas avoir une offre totalement dédiée. En cas d’échec, le temps de relancer le site, le risque est grand de voir un concurrent se lancer qui, tirant les leçons des erreurs du précurseur, occupera bien la place, toute la place.

 

La stratégie implicite utilisée lors des lancements est celle du « Fast Track », vieille méthode de gestion de projet qui date de notre enfance, et qui consiste à apprendre en faisant, et à corriger au fur et à mesure que l’on avance.

 

Ce process de correction a là aussi été théorisé par le Nouveau Monde: c’est le pivotage du modèle, très tendance courant dans le monde des start-up. On commence avec une idée et on trouve finalement le succès avec un modèle bien éloigné de l’idée originale. Le pivot est une modification, totale ou partielle, de son modèle, pour coller au plus près aux attentes du marché. Blablacar, Scop-It, Criteo, Socloz, 1001menus, Slack,  n’ont rencontré le succès qu’après avoir « pivoté » une ou plusieurs fois. Comme 9 Start-Up sur 10.

 

La raison d’être du pivotage est la recherche de l’éternel Graal du marketing, là aussi renommé : le « product Market Fit »,  l’adéquation aux attentes du marché. Ce qui dans l’Ancien Monde devait être calé avant lancement, doit être fait pendant: connaissance du marché, identification des insights à adresser, construction d’une proposition pertinente.

 

Chercher son « Product Market Fit » uniquement en testant est risqué

Les solutions proposées par les tenants du Nouveau Monde pour découvrir son « Product Market Fit » se résument à tester et écouter ses  clients. 

 

Tester : le fameux "A/B Testing". Il s’agit de comparer 2 scénarios après lancement en vraie grandeur. En utilisant les mesures du « Funnel » d’achat. Le premier point est donc la construction d’un « Funnel » pertinent. Pour un logiciel cela peut-être: enregistrement > téléchargement > essai > questions > achat. Pour un bien physique : vue de la page produit > consultation du zoom produit > consultation des avis > achat.

 

Dans la pratique, le choix des étapes du « Funnel » est contraint par les données disponibles, elles-mêmes  dépendantes des choix faits lors de la programmation du site. Donc on évalue l’efficacité du parcours construit, mais sans répondre aux vraies questions: le design du parcours correspond est-il vécu comme fluide par le client, entre les deux scénarios testés lequel améliore l’expérience client …

 

Ensuite, la comparaison des 2 parcours est faite à partir des taux de transformation de chacune des étapes. On peut y voir des différences, et donc choisir le scénario le plus efficace en termes de transformation. Mais il serait encore plus important de comprendre ces différences, en les analysants selon le profil des clients. Identifier les caractéristiques des clients selon lesquelles les gains d’efficacité sont particulièrement importants va permettre de donner des directions de développement de son business. Et permettre aussi de vérifier que l’amélioration mesurée ne concerne pas qu’une petite partie de son marché, alors que la majorité s’en détourne.

 

Enfin, la systématisation, largement recommandée, de ces « A/B Testing », dès qu’une modification si petite soit-elle est introduite dans le produit, conduit à morceler la vision de l’expérience client et à n’optimiser le produit que morceau par morceau. Or une somme d’optimum locaux ne forme pas toujours un optimum global …

 

N’écouter que ses clients déconnecte du marché

Écouter ses clients : « Here's one thing I'd do on a regular basis: Get a video camera or perhaps a copy machine and collect comments and feedback from the people who matter most to your business »  nous dit le célèbre Start-Upper et marketeur américain Seth Godin, dans un des posts de son excellent blog.

 

Il y a unanimité pour dire que cette écoute doit être permanente et systématique, qu’elle est consubstantielle au développement de la proposition. Car toute la philosophie du « Lean Start-Uping » est de caler son développement sur ce que veut le marché. Le plan stratégique et ses « Road Maps » sont remplacés par un « Backlog » (liste, priorisée, des évolutions futures) constamment remis à jour.

 

L’ambition est grande, les moyens proposés légers pour monitorer le marché … Nous donnons ici les principales idées proposées par les tenants du « Customer Development » :

  • Suivre le contenu des recours au support : important. Mais peut être très trompeur, car très biaisé. Les ados sollicitent très peu les services clients, n’aimant pas se faire expliquer ce qu’ils doivent faire. Et inversement, les traditionnels râleurs (toute marque en traîne un minimum incompressible de 8%) sont surreprésentés dans ces consultations du support.

  • Bâtir un tracking de NPS de vos clients : un des emprunts les plus assumés de la nouvelle économie au monde ancien. Plus qu’une mesure (la métrique est à vrai dire assez pauvre), c’est une boucle opérationnelle qui permet de déclencher un contact client en fonction de la réponse à une question sur la recommandation. Mais en tant que tel, ce dispositif est pauvre en insight client.

  • Créer un forum sur lequel seuls les clients inscrits et sélectionnés pour leur bon esprit peuvent intervenir. Et en faire un club d’ambassadeur qui sera choyé. On se sert de ce club pour recueillir des Insights (avec l’énorme biais qu’il s’agit de clients très bienveillants), mais aussi, et surtout, en amplifiant la voix de ces clients, pour en faire du contenu communicationnel. 

 

Au-delà des biais de mise en œuvre, cette stratégie d’écoute permanente est risquée :

  • Elle tend à considérer que tous vos clients veulent le même produit

  • Elle conduit à considérer que les clients qui râlent parlent pour tous les clients

  • Elle conduit à privilégier des remédiations de court terme, tactiques, au détriment de la poursuite d’un développement de long terme plus structurant. Elle peut faire de l’entrepreneur un simple suiveur, sans vision de son marché.

  • En se focalisant sur ses seuls clients, on néglige tous les non-clients de la cible initiale, en général les plus nombreux. Surtout au début. Et les primoadoptants ne seront peut-être pas représentatifs de vos meilleurs clients futurs. Les théoriciens du développement de l’innovation ont même montré le contraire : entre les « Early Adopters » et la majorité du marché, il y a un ravin à franchir.

 

Trouver la voie de l’engagement client

Parer les biais énumérés ci-dessus passe par une interrogation sur l’intensité de l’accord des clients, et du marché, avec le produit proposé. Il s’agit de mesurer, et d’en comprendre les drivers, le vrai engagement, celui qui permet l’amorçage d’un vertueux bouche-à-oreille. Selon Sean Ellis (qui tient un excellent blog « About unlocking startup growth »), si pour 40% de la clientèle, le produit est un « Must Have », on tient le « Product Market Fit ». La mise en place d’un pilotage efficace du business via une mesure de cet accord client suppose deux choses essentielles :

  • Une vision du marché cible, avec une segmentation (transverse à la vision client / non-clients) qui permette d’isoler les cibles prioritaires, sur lesquelles doit porter l’effort de création de l’engagement.

  • La mise au point d’un questionnement précis. Parce qu’entre aimer un produit, l’acheter, et le recommander, il y a deux hautes marches qui font la différence entre ratage et succès. Des questions calibrées et une analyse de drivers permettront  de mesurer l’engagement des clients, de suivre son évolution, d’en comprendre les drivers, selon le comportement client, mais aussi selon le segment.

 

La nécessité d’aller vite, la fulgurance d’une intuition sont d’excellents moteurs pour pousser à l’action. Et il ne faut surtout pas leur opposer les préalables de la planification stratégique … Mais plutôt accompagner le mouvement en dotant les entrepreneurs des outils qui permettent de canaliser l’énergie et les moyens sur l’essentiel : la création de l’engagement client. En adaptant intelligemment des dispositifs qui ont faire leurs preuves, en les rendant compatibles avec un fonctionnement en « Fast Track ». En étant Smart !

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